Leadership & autoleadership
Le leadership commence avant le titre. L'autoleadership est son point de départ. Qui vous êtes en train de devenir façonne la manière dont vous dirigerez un jour.
Je n'ai pas découvert l'autoleadership dans un manuel avant de décider d'en faire du contenu. J'ai découvert un nom pour quelque chose qui m'a aidé à comprendre ce que j'essayais déjà de devenir. Ensuite, j'ai passé des années à mettre cette compréhension à l'épreuve du travail, de la responsabilité, du leadership et de la vie.
Avant que cela ait un nom
Bien avant d'avoir entendu le mot « autoleadership », je savais déjà quelque chose de la responsabilité. Je savais qu'il fallait arriver à l'heure au travail, connaître mon métier, bien le faire et être quelqu'un sur qui les gens pouvaient compter. Mon employeur avait besoin de ma compétence, de mon effort et de mon professionnalisme.
Et je voulais grandir. Je voulais prouver ce que je pouvais apporter, progresser professionnellement et devenir plus compétent. À l'époque, je ne voyais pas cela comme de l'autoleadership. C'étaient simplement des responsabilités que je croyais devoir prendre au sérieux. Mais autre chose commençait déjà en dessous. Je ne faisais pas seulement un travail. Sans m'en rendre pleinement compte, je commençais aussi à me construire moi-même.
Panama, et un nom pour quelque chose que je commençais déjà à vivre
Mon parcours professionnel avait déjà commencé lorsque j'ai assisté à une conférence à Panama et rencontré le terme « autoleadership ». Le leadership était déjà un mot familier. Je l'avais entendu bien des fois. Mais l'autoleadership a résonné en moi différemment.
J'y ai reconnu immédiatement des parties de moi-même : la responsabilité, la ponctualité, la compétence, le souci de bien faire le travail, l'envie d'apprendre, de grandir et de contribuer davantage. Mais le concept reliait ces comportements à une question plus large que je n'avais pas encore clairement organisée : Qui suis-je en train de devenir pendant que je construis cette carrière ? Cela a changé quelque chose pour moi. Je ne pensais plus seulement à ce que mon employeur attendait de moi. J'ai commencé à réfléchir plus intentionnellement à la personne, au professionnel et, éventuellement, au leader que je voulais devenir.
Faire le travail, et me construire moi-même
Je comprenais déjà la responsabilité professionnelle. Arriver à l'heure. Être fiable. Connaître le travail. Bien le faire. Traiter les gens avec professionnalisme. Apporter ce dont l'organisation a besoin. Ces choses comptaient pour moi à l'époque, et elles comptent toujours.
Ce que l'autoleadership a ajouté, c'est une autre dimension. Bien faire son travail et construire intentionnellement la personne qui le fait sont liés, mais ce n'est pas tout à fait la même chose. L'une demande : Qu'attend-on de moi aujourd'hui ? L'autre demande aussi : Qui suis-je en train de devenir pour demain ?
Cette seconde question a changé ma façon de penser la croissance professionnelle. Une carrière n'était plus seulement une suite d'emplois, de responsabilités, de promotions et de titres. Un autre projet se déroulait en même temps : la construction de moi-même.
Ce que signifie vraiment l'autoleadership
Ce n'est ni une humeur, ni une habitude de productivité, ni une phrase sur un mur. Et cela ne veut pas dire croire que l'on peut tout contrôler autour de soi. On ne le peut pas. Pour moi, l'autoleadership, c'est assumer une responsabilité croissante envers la personne et le professionnel que l'on est en train de devenir.
Cela signifie devenir plus intentionnel quant à sa direction, à son comportement, à ses normes, à son apprentissage, à ses décisions, à ses relations, à son développement professionnel et à la façon de réagir quand les circonstances changent. Cela ne veut pas dire non plus tout faire seul. Nous apprenons des gens. Nous posons des questions. Nous recevons des commentaires. Nous faisons des erreurs. Nous bâtissons des relations. Nous observons des personnes qui savent ce que nous ne savons pas. Nous découvrons nos limites. Nous nous ajustons. Et nous continuons d'apprendre.
L'autoleadership ne consiste pas à n'avoir besoin de personne. Il consiste à assumer la responsabilité de ce que l'on fait de ce que l'on apprend, vit et reçoit des autres. Pour moi, il est devenu une part de la construction intentionnelle de la personne que j'apportais dans ma carrière, mes relations, mes responsabilités et, plus tard, mon leadership.
Vous êtes aussi quelque chose que vous construisez
Une carrière ne se développe pas séparément de la personne qui la vit. Quelque part sous les titres, les responsabilités, les réalisations, les erreurs et les occasions, un projet plus lent est en cours : bâtir le caractère, la compétence, le jugement, les relations et la réputation qui finissent par soutenir le leadership.
Une façon de voir les choses, façonnée par l'expérience, et non un modèle scientifique.
Rien de tout cela n'arrive terminé. Le caractère est mis à l'épreuve. La compétence se développe. Le jugement s'affine avec l'expérience, y compris les fois où l'on se trompe. Les relations demandent du temps pour se bâtir et quelques instants pour s'abîmer. La réputation se forme peu à peu, à mesure que les gens voient comment nous nous comportons, communiquons, décidons, réagissons et tenons parole. Le leadership grandit par-dessus tout cela.
Quand me diriger moi-même est devenu une responsabilité envers les autres
Au fil de ma carrière, la responsabilité a augmenté. La qualité de mes décisions n'affectait plus seulement mon propre travail. Les employés, les clients, les collègues, les partenaires et les opérations pouvaient compter sur ma manière de communiquer, de décider, de réagir sous pression et de tenir parole.
C'est devenu un autre test d'autoleadership. Diriger les autres n'a pas remplacé le besoin de me diriger moi-même. Cela a rendu la qualité de cet autoleadership plus visible.
Le leadership est comportemental, non positionnel
Un titre peut être donné. Un titre peut conférer de l'autorité et de la responsabilité. Mais un titre seul ne peut pas amener les gens à faire confiance à votre jugement, à croire votre parole, à respecter votre façon de traiter les personnes, ou à se fier à la manière dont vous réagirez quand la pression arrive. Ces choses se bâtissent par le comportement.
Une perspective développée par l'expérience, offerte comme une façon de réfléchir, et non comme une formule.
La confiance ne s'annonce pas. Elle grandit à travers de petits moments répétés assez souvent pour que les gens commencent à savoir à quoi s'attendre de votre part.
L'apprentissage ne s'est jamais vraiment arrêté
Après cette conférence à Panama, j'ai commencé à faire des recherches sur l'autoleadership. J'ai commencé à regarder en arrière ce que j'avais déjà fait, à regarder autrement ce que je faisais alors, et à regarder vers l'avant la personne et le professionnel que je voulais devenir.
J'ai commencé à relier des choses qui m'avaient semblé séparées : l'apprentissage, le comportement professionnel, le caractère, la responsabilité, la compétence, les relations, le développement de carrière et le leadership. À mesure que l'expérience grandissait, il y avait plus à examiner. De nouvelles responsabilités ont apporté de nouvelles questions. Les défis ont apporté des leçons. Des environnements professionnels différents ont apporté des attentes différentes. La technologie a changé. Le travail a changé. J'ai changé. Et ce processus ne s'est jamais vraiment arrêté. L'apprentissage continu n'est pas une correction du passé. C'est un investissement dans ce qui vient ensuite.
Quand j'ai voulu le partager
Des années plus tard, après avoir constaté ce que l'autoleadership avait apporté à mon propre développement professionnel et à mon parcours de leadership, j'ai voulu partager cette idée avec d'autres. J'ai commencé à parler d'autoleadership, y compris à des jeunes qui se préparent à entrer dans la vie professionnelle.
C'est devenu l'un des sujets dont j'aimais le plus parler. Pas parce que j'avais découvert une formule parfaite. Ce n'était pas le cas. Je l'aimais parce que je pouvais relier cette idée à quelque chose de réel : d'où je suis parti, ce que je voulais devenir, ce que j'avais appris, les responsabilités que j'avais portées, les défis rencontrés, les erreurs, les relations, la progression et le leader que je devenais peu à peu. Quel genre de personne et de professionnel construisez-vous intentionnellement avant que quelqu'un vous demande de diriger quoi que ce soit d'autre ?
Où cela s'applique
Lorsqu'on commence une carrière, les questions sur les emplois, les compétences, le revenu et les occasions comptent. L'autoleadership ajoute un autre ensemble de questions : Qui veux-je devenir ? À quelles normes vais-je me tenir ? Que dois-je apprendre ? Quelle réputation suis-je en train de bâtir ? Comment vais-je réagir quand le chemin n'est pas clair ? Que puis-je commencer à développer avant que l'occasion se présente ? Bien avant l'arrivée d'un titre de leadership, il y a déjà une personne qui prend ces décisions. C'est en partie là que le leadership commence.
L'autoleadership ne disparaît pas lorsque le titre arrive. À bien des égards, le besoin devient plus grand. Un leader doit encore gérer ses réactions, continuer d'apprendre, communiquer sous pression, examiner ses décisions, reconnaître ses erreurs, écouter, s'adapter, protéger les normes, gérer son ego, et parfois reconsidérer une approche qui a fonctionné pendant des années mais ne fonctionne plus aujourd'hui. L'expérience apporte du savoir. Elle peut aussi apporter des habitudes. Le défi est de savoir lesquelles servent encore les personnes et les responsabilités que nous dirigeons. Un titre de leadership ne dispense personne d'autoleadership.
Le développement du leadership est souvent abordé comme un ensemble de compétences à acquérir. Ces compétences comptent. Mais en dessous, il y a la personne qui doit les utiliser, surtout sous pression, quand cela dérange, et quand personne ne mesure chaque décision. L'autoleadership ne remplace pas une bonne gestion, la formation, les systèmes organisationnels, les ressources ou la reddition de comptes. Il les complète en renforçant la personne qui évolue au sein de ces cadres.
« Le leadership commence avant le titre. Il commence avec la personne qui le portera un jour. »
J'ai d'abord rencontré l'autoleadership comme un mot. Ce qui est resté, c'est ce qui s'est passé quand j'ai commencé à l'utiliser comme une question : Comment est-ce que je me dirige moi-même ? Cette question m'a suivi à travers la croissance professionnelle, les responsabilités accrues, le leadership, les environnements changeants, les erreurs, les occasions, les relations et l'apprentissage continu. Des années plus tard, je crois toujours que c'est l'une des questions les plus utiles qu'une personne puisse se poser. Parfois, la conversation la plus utile sur le leadership commence là.
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